【51CTO.com原创稿件】《业务部门不配合信息化，该不该怪到CIO头上》中讲了一个案例：由于业务部门不配合信息化建设工作，导致核心业务系统无法正常运行，最后两任CIO都背锅走人。

上文得到的结论是信息化失败IT肯定是要背锅的。如果IT不想背锅，只能直接参与到公司的盈利业务中去。

此文发布后，在CIO & IT经理精英汇微信群中又引发了一波新的讨论。这次讨论的结果却与文中的结论大相径庭。

1、是否要IT背锅

上次讨论中，多数IT负责人表示IT背锅是很正常的事情，但是主要责任并不在IT身上。

而这次讨论中，更多的是在IT身上寻找问题。

1、IT部门能不能提供业务部门想要的解决方案？

百裕制药集团信息部经理王伟认为：信息化本来就是给业务部门提供技术支持和服务的，如果业务部门都不认可信息化，那只能说明信息化方案和业务需求不匹配，那不配合也是正常的，因为你做的事根本就不是我想要的效果啊。

2、IT部门是否考虑到了信息化建设对业务部门造成的影响？

IT部门如果能提前拿出方案让业务部门受到的影响降低，会不会让业务部门更配合。

一位资深IT经理想象了一下解决的方法：是否要像做工程那样，将信息化要投入的人力和天数预先做个评估，最少精确到人周，最好能精确到天。这样首先业务部门就能评估出影响生产计划，然后如果业务部门同意了，那么就签字。就像施工计划表。如果最终延迟导致的，那么将实施计划表和执行过程拿出来。另外，如果确实会影响生产，工作量能否外包？

3、是否触碰到了业务部门的利益？是否让他们产生了顾虑？

就像IT不懂业务一样，业务也不懂IT。但是业务部门总会认为信息化会动了他们的利益，实际上却并非如此。

例如，业务部门可能认为信息化做好了，业务部门就要裁员。但未必如此，只要业务量上去，不一定需要减人。相反，系统帮运营节省成本，运营的收入就可以更高。

再如，业务部门还可能认为信息化做好了，所有业务人员都要围着信息转。其实企业不存在谁围着谁转的问题。

所以CIO不能打消业务部门这些疑虑，也是有一定责任的。而且如果真的动到了业务部门的利益时，也要能找到协调的办法。

2、解决方案

无论如何，我们难以改变项目失败后IT背锅的现状，只能尽可能让项目成功。

对于CIO来说，想要信息化建设成功，一定要有老板和业务部门的支持。如何获取他们的支持是关键。

1、给老板吃定心丸

通常情况下老板对CIO的信任是逐渐减少的，以至于后来会认为项目应该中断，或者要求中途换CIO。

所以，CIO要让老板心里有底，在遇到阻力时能坚持让项目做下去。

具体方法就是多和老板沟通，例如给老板讲讲故事；遇到问题时要把可能遇到的问题和解决方案都告知老板。

给老板吃下“定心丸”，CIO才好办事。

2、成为教练式领导

绿地集团IT总监金勇杰说：现在流行的管理风格是coach——教练式领导。是指你以教练的风格，管理自己的下属和同事，你就是帮助他们成功的。

CIO如果能用“教练式”的风格来处理业务部门的同事和IT部门的下属的关系，就很容易获得他们的支持了。

教练式的核心就是让他们知道，你在做的事是帮助他们成功。这可能更需要非常强大的沟通能力。

最后分享一位资深IT从业者讲的“别人家的老板”的案例。

我在这行这么多年，服务过非常多的企业。只有一家酒店集团的老板，是我认为最有格局的，他也是我见过的老板中唯一一个把自己的IT视为核心竞争力之一的老板。

在这个集团，每个部门都需要做年度战略任务的规划，只有IT部门例外（当然，IT也可以做，但只局限于针对IT自己的）。每个部门的战略任务中，必须包含IT方面的内容。一旦这个部门的战略规划通过了，那么规划的完成情况就是对这个部门整体及负责人的考核。

之所以这样做，是因为这个老板认为，IT只是帮助大家完成IT建设，而每个业务部门自己才是IT建设的核心人。如果一个部门连自己需要什么样的IT系统支持、连竞对企业同部门的IT现状都不了解，说明这个部门负责人不称职。

这样做的结果就是：每一个部门都会在IT建设任务中起到积极、正面的作用，因为这直接涉及到他们的晋升和奖金。

这个事我之前在群里分享过，我认为企业做到这种程度，IT才有可能真正去帮助业务提升。

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